joi, 5 februarie 2009

Auditul intern de la "politist" la "partener"

Auditul intern de la "politist" la "partener"

În contextul cresterii importantei acordate guvernantei corporative, auditul intern începe sa ocupe, si în România, un loc din ce în ce mai important pe agendele managementului si consiliilor de administratie. O functie de audit intern performanta poate oferi unei organizatii un avantaj competitiv atât pe piata în care opereaza cât si în atragerea investitorilor.

Daca în cazul companiilor multinationale, auditul intern beneficiaza de experienta dezvoltata la nivelul grupului, în cazul celor mai multe companii autohtone, departamentul de audit intern a fost creat relativ recent, pornind de la zero sau, eventual, preluând oamenii si metodologia vechilor structuri ale controlului financiar intern.

Prin urmare, aceste companii românesti aplica un model de audit intern "traditional", care are ca obiectiv principal verificarea respectarii procedurilor, a modului de înregistrare a tranzactiilor si a corectitudinii situatiilor financiare si se concentreaza pe identificarea iregularitatilor si corectarea efectului acestora. Acest model de audit intern se axeaza pe analiza datelor istorice, iar rezultatele se materializeaza în constatari si recomandari.

Într-un mediu economic dinamic, consecintele pe termen lung ale aplicarii unui model de audit intern "traditional", axat pe trecut, sunt urmatoarele:
• auditul tinde sa acopere doar aspectele financiare;
• de la an la an, fiecare audit aduce din ce în ce mai putina valoare;
• procesele auditate devin necompetitive si greoaie;
• auditorii interni sunt priviti si tind sa se comporte ca "politisti" ai organizatiei.

Un audit intern "traditional", axat pe trecut, este similar cu conducerea unui autovehicul privind în oglinda retrovizoare

În prezent, prinde teren si în România o noua viziune, aceea a auditului intern bazat pe risc. Diferenta esentiala este aceea ca auditul intern bazat pe risc priveste spre viitor, ceea ce implica o modificare substantiala a modului de abordare a acestuia. Daca auditorul se concentreaza asupra riscurilor, va fi capabil sa identifice probleme care sunt mult mai relevante pentru management. În acest scop, auditul intern trebuie sa îsi modifice perspectiva pentru a cuprinde si aspectele strategice ale organizatiei.
În locul verificarii tranzactiilor istorice si a respectarii procedurilor, rolul auditului intern va consta în identificarea riscurilor afacerii si evaluarea eficientei modului în care aceste riscuri sunt gestionate. Auditorul intern trebuie sa îsi puna întrebarea Cât de bine sunt gestionate aceste riscuri? , în loc de "A fost patrimoniul gestionat corespunzator? sau Au fost respectate procedurile?".

Pe lânga aspectele tehnice specifice auditului intern, legate de evaluarea riscurilor de afaceri, aceasta evolutie a auditului intern presupune o schimbare atât în mentalitatea auditorilor, cât si în modul în care acestia sunt perceputi de catre organizatie. Daca în mod traditional, auditorul intern era vazut ca un "politist" al organizatiei, acum el trebuie sa fie perceput ca un "partener de afaceri". Auditorii trebuie sa îsi foloseasca din plin experienta tehnica si abilitatile de comunicare pentru a determina schimbarea modului în care sunt perceputi de organizatie si mai ales de management. Din acest motiv, pe lânga metodologie si infrastructura, calitatea resurselor umane este principalul factor de care depinde performanta departamentului de audit intern.

În conditiile din România, caracterizate de o dezvoltare accelerata a economiei si lipsa de resurse umane calificate, formarea echipei reprezinta una din cele mai importante probleme pe agenda directorilor de audit intern. De regula, în cadrul organizatiei nu exista suficient personal cu experienta relevanta, auditul intern fiind o functie relativ noua. Procesul de recrutare si selectie a unui director de audit intern sau a unor auditori cu experienta poate sa dureze câteva luni. De asemenea, auditorii interni sunt foarte vânati pe piata muncii datorita experientei acestora, ceea ce determina o fluctuatie de personal foarte mare.

O companie are la dispozitie mai multe optiuni pentru a forma echipa departamentului de audit intern si, de cele mai multe ori, întâlnim o combinatie a acestora:
• reorientarea persoanelor care au activat în cadrul departamentului de control financiar intern
sau pe pozitii similare în acest caz, principala dificultate consta în adaptarea mentalitatii acestora la noul rol;
• angajarea unor persoane fara experienta anterioara si dezvoltarea acestora prin programe de
training ceea ce presupune costuri mari si o perioada îndelungata;
• angajarea unor persoane cu experienta semnificativa în audit intern sau financiar realizabil în conditiile unor costuri salariale mai mari

Atingerea unui nivel de experienta care sa permita un audit eficient bazat pe risc presupune o investitie pe termen lung si costuri semnificative. În conditiile în care orice companie se afla sub presiunea bugetului si a atingerii rezultatelor financiare dorite, misiunea de a convinge managementul sa investeasca în crearea unei functii de audit intern performante se dovedeste dificila. În România, exista foarte putine cazuri în care activitatea de audit intern este evaluata pe baza unor seturi de indicatori de performanta obiectivi. Prin urmare, în cele mai multe cazuri, managementul nu poate raspunde la întrebarea Cât de bine este exploatat potentialul departamentului de audit intern în organizatia noastra?.

În termeni de decizie strategica, pe agenda CEO-ului, dezvoltarea auditului intern concureaza cu celelalte proiecte din cadrul organizatiei. Prin urmare, pentru a obtine suportul necesar, directorul de audit intern trebuie sa îsi construiasca o fundamentare solida, în care sa prezinte în mod clar beneficiile nete generate de aceasta functie.

Este evident ca, ramânând la rolul de politist, auditul intern nu se va putea promova în cadrul organizatiei. Din acest motiv, se observa si la noi tendinta de a reorganiza departamentul de audit intern dupa modelul firmelor de consultanta si de a îsi asuma rolul de consultant intern al organizatiei si partener al managementului. În acest mod, auditul intern va realiza ceea ce parea imposibil în urma cu câtiva ani: obtinerea suportului deplin al întregii organizatii.

Experienta internationala demonstreaza ca organizatiile care au avut o abordare strategica si au stiut sa utilizeze potentialul auditului intern la adevarata lui valoare au avut un avantaj competitiv, cu un impact semnificativ asupra perceptiei investitorilor si, în final, asupra valorii afacerii. Depinde de fiecare organizatie daca doreste doar sa "bifeze" îndeplinirea cerintelor legale privind auditul intern si se rezuma la adaugarea unei simple casute în organigrama sau, dimpotriva, implementeaza un audit intern bazat pe risc, aflat pe o pozitie de parteneriat activ cu restul organizatiei.

Niciun comentariu: